台州放心的流程管控顾问服务

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杭州博思企业管理咨询公司始于2001年,17年稳健发展,致力于大中型企业管理提升。深耕管理、注重实效,提供"咨询 培训 IT"整体解决方案。内容涵盖企业战略规划、组织管控、人力资源、管理咨询行业示范单位_18年老牌实战派机构管控模式的选择集团选择管控模式时，应考虑多方面的影响因素。而影响管控模式选择的因素很多，包括：企业发展战略、行业特点、企业规模与所处的发展阶段、总部的管控能力及企业文化等等。这些因素并不单存在，而往往是相互影响，相互制约。本文将下属企业的业务战略地位、业务发展阶段及集团总部的资源能力作为选择集团管控模式的标准。业务战略地位，是指下属企业经营的业务在集团战略的重要程度。具体来说，可以按照长期与短期两个时间段进行划分。从长期考虑，该业务是否能够成为集团未来的核心业务；从短期考虑，目前该业务的收入与利润同集团相比，占比大小如何。根据以上标准，将业务战略地位分为：核心、、从属；业务发展阶段，是衡量集团总部与下属企业的集分权关系。下属企业的组织结构是否完整、收入是否稳定是判断其业务发展所在阶段的标准。将业务发展阶段分为：起步、成长、成熟；发展阶段越靠后，越倾向于分权的管理模式。总部资源能力，是指集团总部所具有的资源对业务的支持程度的高低。该能力可分为三个层次：高、中、低，总部提供的支持越多，则集权的程度应越高。将三种管控模式与集团管控模式的标准一一对应，可以得到表2-1。由于具有三个选择的标准，在进行实际选择中，可以先对业务战略地位进行划分，再考虑业务发展阶段及总部资源能力。对于业务战略地位属于核心的下属企业，适用于管理操作型、战略管理型或介于两者过渡阶段的管控模式；对于业务战略地位属于的下属企业，可以再根据业务发展阶段及总部资源能力进行选择，选择范围跨越管理操作型至财务管理型。对于业务战略地位属于从属的下属企业，采用战略管理型、财务管理型或介于两者过渡阶段的管控模式

台州放心的流程管控顾问服务杭州博思企业管理咨询公司、在制作报告时，每个人都会被要求参照公司的文档质量规范，在统一的文档模板下编辑，以确保各人完成的文档"部件"组合起来后，依旧是一个格式规范、风格统一的整体;在每个人做出自己的报告组件后，项目经理会组织大家对其进行"抨击"，从各个方面去置疑和"挑剔"，在激烈而深入的讨论中，淘尽散沙，始得真金;此外，团队成员还可以随时登陆公司知识库，从中搜索需要的管理模块和行业分析等，使自己站在分析问题的制高点上。

一、集团化过程中有三个主要问题：规模变大，层级变多;信息、资源分散;跨区域或多元化发展。二、集团化财务管理架构与模式设计也正是要解决这三个问题：统一标准;搭建信息交流高速平台;资源整合形成合力。三、集团化财务管理架构与模式设计的关键要点是四个：人员安排与岗位设置;财务决策的集权与分权设计;资金统一管控;涉税风险管控。四、集团中的财务人员安排与岗位设置有多种思路，如委派制，指导制、监督制等，实务中一般应根据自己企业具体情况进行选择，或者多种思路的融合。五、集团财务决策的集权与分权涉及人事、预算、融资资金、付款合同、税务、核算并结合各业务口的管理授权进行实施。1、特别注意财务口决策层级设置与业务口决策层级设置的一致性，确保协调一致，相互不打架。2、多利用财务软件系统或办公软件系统实现决策分权与审批。六、集团资金统一管控通常包括统一筹资，统一结算，统一账户等核心内容。1、通过统一管控使得资金利用效率大化，主要手段包括事前计划、事中管理与事后分析三个层面确保方案落地;2、统一账户管理包括账户开设管理、收支账户分别管理等要求。七、集团涉税风险管理包括事前的涉税事项标准制定、事中的涉税风险点核查和事后的检查检讨三个环节。八、集团化财务管理是一个复杂体系，但基础的工作仍是统一标准和固化流程，看起来会牺牲决策速度，但换来的是安全、规范和统一步调。九、集团化财务管理成功实施有赖于财务口同业务口的融合协调，财务口同决策口的衔接配合两个关键点。十、事前计划、事中管理和事后控制是集团化财务管理的重要工具。杭州博思企业管理咨询公司专注管理咨询近18年，秉持管理咨询国际水准而著称，恪守管理咨询"方案 实施"的服务承诺而卓尔不群。

明确了集团总部的价值功能定位，那么下一步的问题就是如何才能实现这些价值功能定位，必然涉及到集分权、组织模式、管控机制与手段。而在这里哪些职能业务系统应在集团集中、哪些应分散，组织模式是采用直线职能制、事业部制、超事业部制还是母子公司制等；管控的机制和手段的核心在哪里等等。这些命题其本质上是围绕着价值功能如何实现而展开的。如上所述一体化的钢铁集团，其总部功能定位是要形成成员企业之间在经营管理上的协同与集成的功能定位，集团管理的深度到生产计划，子公司依据总部统一的计划指令方可实现，这种情况下子公司就是成本中心。生产目标计划的下达、监控、考核激励成为核心的管控机制与手段；若集团整合供应商资源、销售渠道与客户资源，集团总部就要通过集中营销、集中采购才可实现，在集团层面如何使得产、供、销之间的均衡就是集团管控在组织模式与管控机制上的要求。

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指令型管控：通过集团公司对子公司的核心环节的直接指令干预，解决传统管控体系构建中的系统缓慢积累与经营刻不容缓之间的冲突，通过母公司的经验管理和集中，来解决跨行业，跨地域，跨体制引起的大企业病，失控症，及子公司诸侯化问题。用指令子公司日常制度、流程的运作，但又基于前者，拔高前者的基础作用，管理干部，调度财务资源，管理资产及挖掘资产价值，修正公司与母公司价值悖离问题。

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